Дамиан Синайский - Основатель Центра стратегического коучинга и психотерапии «Ценности Инноваций». В будущей истории нашу эпоху назовут временем искусственного интеллекта (ИИ). Мы советуемся с ИИ по всем вопросам: от выбора еды и сексуальных пристрастий до выбора ценностей и религиозных убеждений. Все больше и больше компаний и предприятий внедряют в свои рабочие процессы алгоритмы ИИ.
Ключ к успеху цифровой трансформации компании находится в психологической трансформации ее сотрудников. Любая трансформация всегда вызывает внутреннее сопротивление и, можно добавить, зачастую агрессивное отношение. Как избежать очередного «восстания луддитов» против ИИ и превратить их в последовательных сторонников и последователей дизрапторов?1. Цифровая трансформация не только про технологии, но и про людей. Каждый сотрудник по-разному будет реагировать на цифровые изменения. И если раньше он работал с этими технологиями и знает преимущества, например использовал систему штрих-кодирования на складах, то внедрение новой технологии будет воспринято для него в удовольствие. Но если работник ранее не видел новую технологию и не знаком с ее деталями, то его голова наполнена фантазиями и слухами. Добавим — тревогами и страхами. Если раньше любой технический прогресс длился сотни, если не больше, лет, то сегодня необходимо вводить новую единицу времени — десятилетие. И время технических головокружительных инноваций убыстряется. Уже говорят о близкой сингулярности. Голова кружится в буквальном смысле. Еще вчера скажи кому-нибудь, что ты разговариваешь с техническим устройством, и тебя бы записали в шизофреники.
Потому что для психиатров это было одним из основополагающих симптомов для госпитализации в «психушку». Сегодня это является нормой. Многие топ-менеджеры, не зная глубоко компетенций подчиненных, стараются внушать работникам завышенные ожидания от упрощения их работы. Но провести с сотрудниками подготовительную работу, дать психологическую поддержку начальники не готовы. Любые изменения вызывают у человека определенное сопротивление, даже самые простые: если попросить человека писать левой рукой — ему точно не понравится. Хочешь не хочешь — он будет пытаться вернуть все обратно, ведь правой рукой было быстрее и проще. В проектах сопротивление обычно вызывается необходимостью нового уровня мышления, а также страхами с возможной потерей рабочего места. Как правило, выделяются следующие причины сопротивления цифровизации:Запуск новых технологий требует большого количества усилий от работников по наведению порядка в информации и процессах, при этом основные обязанности, за которые платят зарплату и оценивают их работу, никто не отменял. Это ведет к тихому саботированию проекта ИИ. Новые технологии требуют дополнительных компетенций, другого мышления и отношения к рабочим задачам. А мышление — это штучная субстанция, быстро не получится. Далеко не у всех есть навык легко и быстро познавать новое. В большинстве предприятий цифровизация затрагивает линейных работников, участвующих в современном алгоритмизированном труде. Например, делающих заказы у поставщиков, печатающих маршрутные карты, принимающих товар на складе. Изначально, на глубинном уровне, данные сотрудники пошли на эту работу, потому что не очень-то желали учиться и развиваться, тем более так кардинально. Совершенно понятно, им не хочется «напрягать мозги» и разбираться в этом «душнилове», в новых технологиях. Тем более терпеть унижение, признавая свою некомпетентность.
Главный страх — неспособность делать свою работу хорошо и качественно. Пример из практики моего клиента: внедрение ERP в небольшой компании на 30 человек ИТР, коллектив достаточно молодой. О каких страхах все говорили:
Мы не сможем так работать, слишком сильные изменения процессов, мы понимаем, что это правильно, но мы так никогда не работали — не планировали производство, не вели учет по ордерам, не сталкивались с концепцией «партнеров и контрагентов», и нам придется тратить на простые вещи в три раза больше времени. Мы не сможем вовремя принимать заказы и отгружать клиентам, они будут ругаться на нас и писать нам жалобные письма, кто-то может от нас отказаться. Внутренние заказчики из ГК и смежные службы опять будут рассказывать нам, как им стало неудобно.
2. Пять стадий принятия изменений, как сотрудники проходят через цифровую трансформацию. Психиатр Элизабет Росс структурировала стадии принятия неизбежной ситуации. Любопытно, что изначально данный концепт применялся строго как механизм помощи людям, которые потеряли своих близких. И это символично. Чтобы новая личность приняла ИИ, старая личность должна «умереть». 1 стадия. Отрицание. Сотрудник настолько психологически не готов к новой кардинальной собственной трансформации, что просто отрицает ее. Он убежден, что это не по-настоящему, временно, ему ничего не надо будет делать по-новому, и все останется как было. Стадия отрицания выполняет защитную задачу — помочь психике справиться с обрушившимся шоком. 2 стадия. Гнев. Сотрудник начинает понимать неизбежность происходящего. Естественная реакция — злость, гнев, что он никак не может изменить или хотя бы повлиять на ситуацию. Сотрудники начинают «проклинать» начальников, себя и так далее. В таком состоянии он раздражается на самых близких, он уверен, что никто не понимает, как ему тяжело. 3 стадия. Торг. Работник, не смирившись, пытается «торговаться с карьерной судьбой» — «а что если попытаться что-нибудь изменить под себя?». 4 стадия. Депрессия. Тяжелейшая, многие не справляются, психологически надламываются. «Ломают» себя, буквально заставляя себя смириться с неизбежностью, просто принять. Даже если такие сотрудники адаптируются к новой ситуации, работа им станет ненавистна, внутри они постоянно будут страдать и хандрить. В этих случаях крайне необходима квалифицированная психологическая помощь. 5 стадия. Принятие. Происходит сложно, не сразу, иногда скачками. Конечно, рано или поздно, сотрудник принимает новую рабочую ситуацию. 6 стадия. Вовлеченность. Кто «выжил», преодолев предыдущие стадии, за него можно порадоваться. Он обретает новые смыслы в жизни, в работе, радуется и достигает новых высот. Как определить, на какой стадии находится команда? Каждый руководитель отслеживает по своей формуле. Но можно выделить основные «скилы»:
Инициативность — берут ли участники команды на себя задачи по собственной инициативе. Генерация креативных идей — генерируют ли участники «с блеском в глазах» идеи по улучшению концепции или доработкам текущего проекта. Лидерство — есть ли у проекта функциональный настоящий лидер, который заинтересован в развитии проекта и успешном результате.
Если в наличие все три, то можно работать, если один или два не «прокачены», то нужно возвращаться на этап 1, туда, где формируется концепция и собирается команда. Ошибки руководителей при игнорировании этих стадий:
Слабая проработка изменений — «мыши плакали-кололись, но продолжали грызть кактус», работники при этом испытывают огромнейший постоянный стресс и разочарование. Отсутствие комплексного обучения — научили, на какие кнопки нажимать, но не научили, как делать работу по-новому. Не произвели у сотрудников ментальные изменения, и работникам как бы понятно на какие кнопки жать, а как теперь работать — не понятно. Особо ответственные придумывают, как делать работу дважды — в новой системе и по старинке в Excel проверять. Отсутствие информирования и продажи решения работникам — работать стало сложнее и не понятно, ради какого классного будущего. Отсутствие поддержки в процессе изменений и последующих улучшений. Отсутствие или слабый контроль за сохранением изменений.
3. Психологические барьеры и когнитивные искажения, мешающие адаптации. Неспособность к обучению, не готовые и «непрокаченные в новом мышлении» работники с реально маленьким количеством «оперативной памяти» и «слабым процессором» — их система очень быстро вымывает из усложняющейся цифровой среды. По последним научным исследованиям, количество подполей в нейронных сетях людей, которые влияют на восприятие и принятие новых способов мышления, могут отличаться в 14 (!!!) раз. Эмоциональное выгорание в условиях неопределенности, можно добавить — эмоциональное выгорание в условиях повышенной интеллектуальной, мозговой, психологической нагрузки, ведь любые изменения требуют прежде всего мобилизации внутреннего ресурса и компетенций. 4. Что помогает преодолеть сопротивление? Методы и подходы.
Поддержка со стороны руководства и HR, еще лучше — квалифицированного штатного психолога. Эмпатийное вовлечение сотрудников в процессы изменений. Максимально защищенное и безопасное пространство для обратной связи и ошибок. Микрообучение и доступная цифровая грамотность — комплексное обучение «как нужно работать по-новому».
5. Роль лидерства и корпоративной культуры. Поведение руководителя как триггер принятия или сопротивления в случае функционального руководителя работает на 100%:
Работники бессознательно копируют модель поведения руководителя, его подходы к решению задач, берут его систему координат «что хорошо, а что плохо». И если они слышат в словах руководителя «Пусть цифровизацией Ян занимается, а у нас тут есть вопросы поважней», то сразу чувствуют «важность» ИИ. Руководитель управляет ресурсами и решает вопрос с приоритетами. Руководитель сглаживает страхи работников. Наиболее продвинутые приглашают квалифицированных коучей с психологическим образованием.
Эмпатийное лидерство и его значимость. Очень сильно зависит от культуры компании и, соответственно, уровня развития работников определенного подразделения. Например, в маркетинге умных и творческих людей нужно вовлекать в проекты, увлекать задачами, и здесь эмпатийное лидерство чрезвычайно важно. А если пойти на склады или в производство — там также необходима эмпатия, но другого уровня — доходчиво и с уважением объяснить «зачем?» и дать людям четкие инструкции «что делать?». Ценности как основа для принятия перемен. Цифровизация приводит к постепенному изменению ценностных установок, в них добавляется «инициативность», «способность анализировать», «визионерские качества», «управление энергией», «чувство красоты»... Старые ценности вроде «исполнительности», «консервативности», «сдержанности» и так далее начинают уходить. И всегда, к сожалению, к этому надо быть готовым, цифровизация ведёт к постепенной смене и увольнению части персонала. 6. Как измерять уровень адаптации и вовлеченности. Показатели: текучесть, вовлеченность, результаты анкет. Слишком сложно, HR любят такие показатели, но ресурсы, на них затрачиваемые, больше реальной ценности. Можно выделить три показателя:
Послушать «о чем люди говорят». Основное внимание — есть ли в общей риторике негатив от слабой адаптации решения или нет. Опросы eNPS / Gallup (можно провести по итогам проекта). Показатели эффективности бизнес-процессов.
Заключение Цифровая трансформация — это всегда история про людей. Те, кто учитывает психологические аспекты изменений, выигрывают не только в технологиях, но и в долгосрочной устойчивости бизнеса. Ведь ИИ — это не только инновационные технологии. Это зеркало (иногда — кривое), которое отражает наши собственные способы мышления, наши тревоги и страхи и, конечно же, наши мечты. Как любой инструмент пока еще до конца не оцененной мощности, искусственный интеллект влияет и кардинально, существенно меняет не только наш внешний мир (он становится неузнаваемым), но и внутренний — то, как мы думаем, что мы ценим, как чувствуем, общаемся друг с другом... Мир буквально на наших глазах становится другим. Насколько он будет враждебным или дружелюбным — зависит от нас. ИИ — это просто продукт нашего человеческого творческого ума. Это или наше созидательное альтер эго или разрушительная алгоритмизированная тень. Главное, не перейти границы… P.S. Автор сердечно благодарит своих клиентов за помощь в написании статьи.
Свежие комментарии