Татьяна Ваганова - Ведущий эксперт практики управления цепями поставок Axenix. При оптимизации оборотного капитала высвобождаются значительные средства — в крупных компаниях речь идет о сотнях миллионов и даже миллиардах рублей, которые можно вложить в новые направления бизнеса или инвестировать в финансовые инструменты для получения дополнительного дохода.
Для оптимизации оборотного капитала необходимо пересмотреть процессы планирования, в первую очередь, управление запасами. Как это сделать?Шаг 1. Определить потенциал оптимизации Самый распространенный подход для определения потенциала оптимизации — это бенчмаркинг, то есть сравнение финансовых и операционных показателей с аналогичными показателями других компаний или средними по отрасли. Этот шаг позволит определить, где стоит проводить изыскания, и сформировать гипотезы. Например, в ритейле стоит сравнить объем своих товарных запасов со средними по рынку и показателями лидеров отрасли в относительных значениях, а также сопоставить оборачиваемость товаров и сроки реализации в разрезе каждой категории. Кроме этого, можно сравнить структуру товарных запасов, в том числе с точки зрения доли активного и неактивного ассортимента. Еще один полезный (и не только для ритейлеров, а для компаний из разных отраслей) показатель — Dead stock («мертвый запас»), то есть то, что не продается. Это могут быть остатки новогодней коллекции или излишки сырья после производства партии изделий. Как правило, анализируют стоки, которые лежат без движения больше трех месяцев. Реальный кейс из ритейла: на проекте мы обнаружили, что доля запасов, которые не продаются более шести месяцев, составляет 18% от всего объема. Это в 2–3 раза больше, чем в среднем по рынку. Очевидно, что именно здесь кроется огромный потенциал для оптимизации оборотного капитала. Уже на этом этапе важно проверять каждую гипотезу по улучшению процессов на предмет наличия противоречий с ценностным предложением (Customer Value Proposition, CVP — описывает, почему клиентам выгодно приобретать продукты компании). Например, гипермаркет конкурирует с соседними универмагами и магазинами у дома. Одно из его преимуществ — широкий ассортимент, где покупатель может найти всё: продукты питания, товары для дома, канцелярию, одежду, обувь и т.д. Потенциал для оптимизации необходимо искать вокруг CVP, и в данном примере широкий ассортимент гипермаркета будет являться некоторым ограничением. Шаг 2. Провести диагностику сквозного процесса планирования Определив возможности для улучшения показателей, необходимо понять, какие именно изменения предстоит произвести. Для этого стоит провести диагностику сквозного процесса планирования, так как каждый его участник влияет на величину товарного запаса. На практике это выглядит так: чем больше сбоев в процессах, тем больше рисков отсутствия товара и упущенных продаж. Компании стремятся не допускать подобные ситуации. И чтобы этого не случилось, после каждого сбоя увеличивает страховой запас. Таким образом, чтобы найти точки роста операционный эффективности и оптимизации оборотного капитала, необходимо проанализировать следующие процессы:
прогнозирование спроса; планирование производства; планирование закупок; планирование пополнения и распределительная логистика; планирование ассортимента; планирование промо.
Для проведения эффективной диагностики необходимо создать проектную команду из представителей бизнес-функций и обозначить цели и задачи такой диагностики. На этом этапе возможен саботаж, желание спрятать проблему и работать «как раньше» или «как исторически сложилось». Именно поэтому важно объяснить участникам, что основная цель такого проекта — не наказать сотрудников или лишить премии, а улучшить показатели. Инструментами проведения диагностики являются:
Интервьюирование — покажет, какие трудности испытывают сотрудники. Анализ операционной модели, ключевых показателей эффективности, инструментов и методов планирования, уровня автоматизации — поможет выявить «болевые точки» текущих процессов, над которыми стоит работать. Сравнение с лучшими практиками в данной отрасли — позволит предположить, как можно решить обнаруженные проблемы.
Одной из самых распространенных ошибок сквозного процесса планирования является отсутствие единства планов. Например, продажи, логистика и закупки могут иметь свой собственный прогноз и план, взаимодействуя с другими функциями только при острой необходимости или на регулярных совещаниях. Все это приводит к тому, что закупщики покупают не то, логисты привозят не вовремя, что в свою очередь образует мертвый запас, который не продается долгое время или не будет продан никогда. Из практики: в компаниях с отсутствием единства планов мертвый сток, который хранится и не продаётся более шести месяцев, может достигать 20%. Чтобы оценить масштаб проблемы в полной мере, необходимо посчитать затраты на хранение и стоимость «замороженного капитала», учитывая при этом текущую ставку рефинансирования, например, за те же шесть месяцев, которые этот товар уже не продается. Шаг 3. Реализовать реинжиниринг процессов В результате диагностики сквозного процесса планирования составляется план действий — дорожная карта реинжиниринга процессов. В ней важно правильно расставить приоритеты. То есть выделить наиболее весомые проблемы по степени влияния на такие показатели, как товарные запасы, точность прогнозирования, доступность, списания. И только после этого приступать к формированию изменений в процессах. Оптимизировать процессы помогают принципы интегрированного планирования — это комплексный подход к планированию, позволяющий синхронизировать планы разных функций компании в единой системе. Интегрированное планирование включает в себя такие процессы, как прогнозирование спроса, управление ассортиментным портфелем, планирование закупок, управление товарными запасами и распределительной логистикой. Принципы интегрированного планирования:
Единство планов: планирование всех подразделений компании должно строиться на одних вводных и данных. Синхронизация всех уровней планирования: стратегические цели компании должны быть декомпозированы в тактические и затем в оперативные. Стандартизация и упрощение: необходимо исключить дублирование функций (например, прогнозированием спроса должен заниматься один отдел), опираться на общепринятые практики и референтные модели. Эффективное кросс-функциональное взаимодействие: необходимо определить правила игры, зафиксировав взаимные ожидания между функциями по срокам и форме предоставления данных/обработки запросов. Сбалансированность и достаточность показателей эффективности. Величина товарных запасов — это результат работы всей цепочки товародвижения, то есть как минимум нескольких отделов или департаментов. Поэтому для контроля за эффективностью процесса планирования и величины товарного запаса необходимо построить систему сквозных показателей эффективности и индикаторов, определить их целевые значения. Здесь важно не переборщить. Показателей эффективности для каждого уровня не должно быть более 5 для каждой функции, иначе есть риск потерять фокус. А вот индикаторов может быть больше: они позволяют быстро определить причину отклонения показателей от целевых значений и выполняют вспомогательную функцию. Создание необходимых центров компетенций и системы мотивации сотрудников. Важная задача эффективного управления — декомпозиция стратегических целей в тактические, а тактических в оперативные. Решением такой задачи как раз и является формирование центров компетенций, которые будут выполнять функцию как декомпозиции целей, так и их достижения. Применение эффективных подходов и инструментов в управлении товарными запасами и планирования товародвижения: сегментация спроса и товарных запасов; инструменты прогнозирования спроса и пополнения, оптимизационного моделирования, определения уровня страховых запасов; совместное прогнозирование и пополнение (CPFR); управление доходностью и распродажами мертвых запасов. Регламентация и автоматизация процессов.
Шаг 4. Внедрить систему интегрированного планирования Реализовать на практике принципы интегрированного планирования помогают ИТ-системы прогнозирования спроса, планирования промо, планирования цепочек поставок, графикования производства. Внедрение систем интегрированного бизнес-планирования (IBP) позволяет автоматизировать целевые процессы, обеспечить единство данных и информационной среды, синхронизировать уровни планирования, обеспечить прозрачность всей цепочки поставок и мониторинг показателей эффективности. Без автоматизации и внедрения специализированных систем есть риск «откатиться назад», так как на эффективность не автоматизированного процесса в большей степени влияет человеческий фактор. К выбору систем тоже стоит относиться вдумчиво. Особое внимание необходимо уделить подготовке технического задания и выбору вендора решения, которое должно быть составлено экспертом по системам соответствующего класса. В противном случае есть высокий риск внедрить «не то» и потратить инвестиции и время лишь на понимание того, какая функциональность системы была необходима.
Опыт реализации проектов по оптимизации оборотного капитала в крупных российских и международных компаниях показывает, что предложенный подход позволяет сократить товарные запасы на 10–20%. Кроме этого, внедрение принципов интегрированного планирования позволяет повысить показатель доступности, а именно: наличие товара в правильном месте и в правильное время. Доступность напрямую влияет на удовлетворенность покупателей и объем продаж, а также является маркером эффективности всей цепочки поставок. Так, благодаря повышению доступности товаров объемы продаж в сети могут вырасти на 1–3%, что довольно существенно для ритейла. Автоматизация, сопутствующая внедрению принципов интегрированного планирования, позволяет снизить трудозатраты сотрудников, исключив дублирование функций и освободив от части рутинной работы.
Свежие комментарии